“去年招了6万多，今年计划在8万多左右。”在当下被认为是互联网裁员潮的倒春寒情境下，谈到这组数字，苏宁高级副总裁、首席人力资源官孟祥胜表情十分平静。

　　不久之前，苏宁，这家从历经传统零售到新零售时代变迁、近期频繁出手的巨头公司，正式官宣了其2019年计划新增8万人的计划。正如孟祥胜所说，在刚过去的2018年，苏宁新增超过6.8万名员工，涵盖IT研发、互联网运营、实体门店、物流配送、售后等多体系。另一重变革，是苏宁收购万达百货的决定。“苏宁百货将成为继家电3C之后苏宁的第二张王牌”，苏宁零售时尚百货集团总裁龚震宇说。

　　员工的增加、组织调整的压力，首先意味着对人力的巨大挑战。

　　晚间8点左右，当我们在苏宁办公室见到这位“老苏宁人”，他刚刚从“315全民焕新节”的发布会回来，在晚间9点左右，还有另一个会议在等待他参加。但人们很难在这位年近五旬的资深人力脸上看到波澜，只有在刚刚落座的时候，他为他不得已的迟到表达了愧疚，偶尔才流露出一丝疲惫神情。

　　从2001年进入苏宁，孟祥胜在苏宁已经18个年头。而在他看来，这18年苏宁就一直处于转型之中。

　　基于这样的认知，当我们希望他总结这18年的管理实践经验之时，他只用了五个字来总结——“管理无定式”。

　　我们对话所在的苏宁总部塔楼，以此为圆心，是面积4300平方米的苏宁总部大楼，旁边是宽阔的苏宁大道，再往前，是同样以“苏宁”命名的地铁站。恢弘的楼宇气势和以公司命名的道路交通，凸显了这家企业在这座城市的地位。

　　1990年，苏宁董事长张近东在江苏路和宁海路交叉路口附近开了第一家空调店，以两条道路中各取一字，是为“苏宁”。

　　2018年，苏宁的智慧零售门店突破1万家。如今，苏宁又将总部旁的大道冠以公司之名，从“以道取名”到“以名命道”，似乎宣告一种轮回。

　　在苏宁的历史上，经历了两次大变革，一是从批发业务到零售连锁，二是从“互联网+”到“+互联网”。若是拆解苏宁的零售基因，不难发现，其所有的业态布局和战略决策，条条江河皆归零售。庞大的系统，复杂细分的业务，人群的差异，这对苏宁的后台组织管理提出了挑战。

　　对于操盘苏宁整个转型其后台组织管理的孟祥胜来说，管理的发展“永无止境”。

　　当学院派们不断提出适应动荡时代下中国本土的管理学理论时，位于商业战场前线的苏宁，也在不断适应互联网技术、消费市场的变化所带来的对零售的挑战，从中摸索其组织管理的方式，“没有任何先例参照，是摸着石头过河”，孟祥胜说。

　　但可以清晰发现的是，这些从实践中总结的独特经验，与中国管理学派的理论一脉相承，构成了一套从理论到实践的中国派逻辑。

　　1998年，苏宁发起第一次转型。从2001年加入苏宁之后的第二年，苏宁设立了“1200工程”，摆在孟祥胜面前的，是如何在快速变化的经济时代，为苏宁搭建一个强大的后台支撑系统，“就像打仗一样，不管前线是情报兵还是侦查兵或是空军，都需要有一个强大的后台系统支撑它。”

　　2009年苏宁开启了互联网转型的道路，至今是第十个年头，“一般的转型大概三年可以完成，但这次转型大概经历七、八年的时间。”孟祥胜看来，苏宁永远不可能满足现状，“互联网十年转型当中没有看到决胜的成果。”前面几年变革之中给孟祥胜的体会是，一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应，就要调。而走入第29个年头的苏宁，已经在开始考虑未来第四个十年的发展。

　　2014年，苏宁提出，从经营组织建设方面逻辑出发，进行事业部公司化和小团队作战。如今，这一模式已经基本成型。

　　在管理与创新方面，新的阶段，苏宁的创新更加分散，在互联网创新基础上又提出了“微创新”，针对更基层的员工，将创新发展的职责不断下沉，抵达到事业部和小团队。苏宁的管理层所做的，是给各个体系更加明确的创新方向，明晰创新的目标。

　　张近东常会就组织、人才和文化的问题与他聊天，“举个例子，目前的内部和外部的情况下，如何优化和整合庞大的人才队伍，让他们更加专业，”孟祥胜说，这些问题年年都谈，已经变成了常态。

　　尽管同样在互联网江湖中进击，但来自苏宁的孟祥胜，与一些互联网企业高管钟意讨论未来、创新、估值这些热门词汇不同，在谈话间，他基本不脱离现有业务本身。

　　作为苏宁转型时期后台建设的操盘手，他不断强调苏宁对于事业经理人的价值认可，认为与其任用一个经验丰富的职业经理人，不如从零开始培养一个与苏宁文化价值观深度认可的事业经理人。

　　在我们整个对话过程中，这位年已不惑的管理者并未显露出轻松的状态，他不轻易谈论目前转型带来的成绩，在他看来，互联网时代变幻莫测，他需要时刻保持警惕，不断迭代新的组织管理。

　　对话

　　组织架构变革

　　经济观察报：此次苏宁宣布扩张8万人的计划，这么多人如何消化?

　　孟祥胜：去年招了6万多，今年计划在8万多左右，对苏宁不太了解的人会觉得这个数字特别庞大，这和苏宁整体的业务布局和组织特点有关系。

　　在业务布局方面，苏宁会经常讲全品类、全渠道和全客群布局。2009年，苏宁开始转型，从前面的转型到慢慢成型，再到定型，现在所处的业务模式建立后，开始凸显它的市场价值、财务价值等等，这都是非常连贯的过程。

　　苏宁目前体现在业务转变，涉及到组织和人员的调整。过去十年，我们借助互联网走到线上，打造了苏宁易购，并在这个平台上进行全品类拓展，这是互联网前一个阶段的重点;当线上布局和业务模式定型后，去年开始，我们进一步按照线上线下融合的模式进行贯通，在这次线下贯通过程中就是按照全品类布局的。

　　这一轮发展中，整个渠道在布局方面已经形成未来发展的基调。零售是从线上做到线下，去年我们新增6.8万人，如果加上临时用工，招聘总量将近十万多人。这其中包括线下新类型店面带来基层人员的增长，后台货仓和物流网点也带来了增长。新业态如快消和百货领域等，以及相关IT、研发和互联网运营团队都在快速增长。大学毕业生也是苏宁招聘的重点，管理体系要招管培生，这些方面构成了招聘总数。

　　经济观察报：这8万人的进入，组织架构上有何调整?

　　孟祥胜：2019年，在苏宁发展路径中我们称之为“持续造极”，2017年到2019年三年时间才可以完成整个布局。在既定战略和布局下进行量的增加，前台店面计划开到15000家，后台物流网点仍在不断弥补。实际上，今年计划新增人员很大程度来自这两方面。

　　相对来说，整个管理层已基本成型，开始进入质量提升的阶段。但终端人员的拓展仍是必须持续的。这就是业务按照人员扩展阶段模式发展的必然结果。

　　经济观察报：招聘这么多人员，在风险控制上如何防控?

　　孟祥胜：苏宁有成立16年之久的监察部。整个公司的反腐败问题，一直是由该部门管理和监控，现在已变成日常体系化、常态化的运作。我们有一个项目叫做“棱镜”，对各种数据进行后台监控和排查，剔除全部可疑的情况，也提高了监察效率。当然反腐更为关键的是事先预防，加强整个体系的日常管理。反腐最重要的还是企业不断完善经营管理体制，使其运作更健康持续。企业发展不能靠投机，员工也不能。

　　“1200工程”战略

　　经济观察报：苏宁“1200工程”培养模式投资巨大，甚至上升为苏宁的战略高度，为什么?

　　孟祥胜：“1200工程”在2002年秋天启动，当时瞄准2005年苏宁发展规模对人员的需求，是前置三年的。多年传承下来，人员数量不断增加，人员质量也在不断提升，在现有干部数量结构是占比也越来越大，对企业发展起到的作用更是不可估量。

　　从过去的经验来看，一个大学生要完成从学生到社会人的转变，承担职责最少需要三年。三年内纯粹学习，就当交学费。这三年要花多少钱?每年都是大几亿的投入，三年之后的产出和我们的付出还是不对等。基本上五年才可以真正进入回报阶段。

　　我们把“1200工程”当成战略，围绕组织的发展和要求，苏宁在用人方面始终有一个目标导向——专业化、知识化、年轻化，几十年我们一直坚持这个逻辑。过去，很多零售企业强调经验，但我们始终强调知识，知识可以带来更多向上发展的空间，年轻人可以带来持续发展的动力。这是苏宁一直坚持的用人导向，正是因为有这样的要求才使得“1200工程”培养出来的群体最契合这个条件。

　　事业经理人文化

　　经济观察报：苏宁为什么一直强调培养事业经理人，而非职业经理人?

　　孟祥胜：苏宁有一条始终坚持的原则：讲究文化价值观的统一、融合，事业经理人要有自己的事业目标。第二，个人和企业要形成利益共同体。如果一个干部对企业不认同，那肯定不用;做任何事情始终考虑自己的利益的人也不用。一些企业推崇职业经理人，但从我们的传统来讲是反对的，而且这几年始终没有改变这些原则。

　　我们在用人过程中不断分析比较，最后发现培养大学生代价大、周期长，但最后他们在契合用人标准方面肯定是最佳的选择。虽然培养大学生周期长，但他们有后劲，可能第一年什么都不能干，第二年还捅篓子，第三年磕磕绊绊才开始干，越往后越发现他们会不断成长，而且在加速，可以始终跟上苏宁的发展。苏宁变化非常快，没有很强的发展能力一定会落伍。大学生的队伍先天有这种潜质，这也是我们对1200工程的定位——各个团队体系的接班人。

　　经济观察报：苏宁如何应对转型的风险?

　　孟祥胜：所有零售企业都面临这个时代的两个变化。

　　一是消费升级。2008年以后，中国迎来新一轮的消费升级趋势，大量中产阶级、年轻消费者的崛起，给整个消费需求带来翻天覆地的变化。二是技术变革。互联网给行业带来翻天覆地的变化，在技术驱动下，零售变革已进入到新阶段。早些年的传统电商是基于PC端的纯线上零售。之后开始强调的O2O，通过在线技术搜集、定位、信息推送等，把一堆手机和线下信息打通形成闭环。2017年开始，线上零售进入新阶段——智慧零售。在智慧零售的模式下，没有线上线下之分，线上不同的APP，线下不同的实体店都是一个个场景，面向不同消费者展示。

　　场景可以不同，但在后台，商品、供应链、运作是统一的。智慧零售背景下的核心是来自人、货、场等零售要素的数字化，以及企业内部运作运营过程的智能化，这是互联网对零售从技术层面进行驱动变革的一个趋势。这两种趋势都体现在苏宁的经营和管理中。

　　转型的第一步是觉醒，义无反顾投入转型变革的大潮，趋势一定大于优势。当我们面临生存危机时还会犹豫吗?

　　苏宁转型一开始就做得很彻底。因为我们做的电器是标准体制，受线上零售模式冲击最早也最大。其次，尽管决心很坚定，但实际做会遇到各种困难挑战，来自于内部、外部的置疑外人无法想象。这种转型也有代价，我们的规模利益损失达到几十亿到上百亿元。作为上市公司有市值要求，这种压力外人无法想象。如果没有定力，我们无法承受转型的痛苦和代价。

　　有了决心之后还需要学习和创新。零售是操作性很强的行业，转型也一样。企业管理层在运营和架构方面如何做到胆大心细，要求很高。当我们有了足够思想认识的时候，组织的转型需要同步。

　　经济观察报：您在苏宁的组织转型中扮演什么角色，挑战在哪里?

　　孟祥胜：支持保障。组织和人力资源是推动和支持业务发展的两个车轮。苏宁有一个优秀传统，前面将近二三十年的发展过程中，很重视体系的管理建设，当我们做这么多创新时会同步思考一个问题，这个东西是不是昙花一现?如何让新的业务做得更大更持久，并且业务模式和产品投入产出效率方面更加领先。后台管理体系至关重要。这牵扯到和业务发展相匹配的体系建设和运作机制，还有业务发展相关的专业化经营管理团队建设。

　　相对来说，苏宁在经营发展过程中有一些另类和特殊，我们在管理方面投入的重视和资源远比其他企业更多。

　　很多互联网企业内部出现各种各样的管理问题，这一方面也是创业型企业在高速增长过程中必然会经历的。足够的经验和沉淀告诉我们，发展新业务时，管理体系的建设是同步的。

　　我们一直强调前后台发展同步，后台优先。苏宁重视物流、服务、系统、组织、人才、文化方面的建设，而不是简单靠前面开一个店。店容易开，但支撑开店需要庞大的物流体系。苏宁做互联网时，前端也在不断创新，但后台始终没有放弃。这就是企业不同理念，带来整个经营发展的不同特点。

　　如何让大象跳舞

　　经济观察报：苏宁的转型没有任何先例可考，是基于中国土壤上企业转型一个有代表性的实践样本，作为操盘苏宁转型整个后台的管理者，有没有“苏宁管理学”?

　　孟祥胜：管理无定式。

　　苏宁正处在高速发展和变革的时代，所以在组织建设方面包括人员建设方面，始终是两个基本课题。

　　首先，由于在拓展全品类、全渠道、全客群，前台会有大量新增的业务组织。不同业务有不同的经营模式，不同用户甚至还有不同的竞争对手。端的组织如何做到专业化和个性化，怎么保证市场的灵活响应，这是我们始终要解决的课题。虽然在这个过程中，组织在不断变化，但主线没变。

　　第二，现在组织很庞大，怎么让大象跳舞?组织运作要高效。组织建设要服务企业经营，这也不能变。

　　我们从2009年转型变革，2013年前是被动摸索，2014年发展的脉络就清楚了。我们不可能把每个团队的资源都分散配置，这样就失去资源规模化节约利用的效应。从管理角度来说，规模越大，集中进行运作规模效应、投入产出才会越划算。

　　2014年明确新的组织运作模式后，我们开始重塑管理理念。一条准则是：尽管整个苏宁的运作强调体系支撑下的小团队作战，但后台要构建强大的专业化中后台体系来支撑。

　　客观来讲，苏宁到现在为止，虽说体量很大，但还是一个创业公司。互联网十年转型中没有看到决胜的成果。2019年开始考虑未来第4个十年的发展，企业外部的运营环境变得更加复杂，挑战风险机遇并存。

　　管理的发展永无止境，前面几年变革时，我的亲身感受是一年调一次，最多一年调两次，只要有不适应的就必须要调。

　　经济观察报：互联网趋势下对创新的要求越来越高，您如何看开放式创新下的挑战?

　　孟祥胜：创新是企业核心的活力所在，但核心一定要控制在自己手里。苏宁这么多年做零售，业务模式和很多其它零售企业有很大不同。在现在模式下，苏宁不是简单自己做生意，而是打造的以苏宁为核心的生态圈。

　　创新方面，我们现在要思考的是，现在这么多员工，怎么让他们创新。今天，苏宁整个战略、业务模式、布局都基本定型，这时创新发展的职责要不断下沉，下沉到事业部和小团队。

　　创新不是一个“点子工程”，从去年到今年的工作重点，是给各个体系更加明确的创新方向，告诉员工要往哪个方向创新，围绕什么样的目标创新，这样创造出来的东西是开放的。

　　我们希望通过这种方式结合小团队的合作激活一线，我们通过合伙人机制，把他们从过去简单的打工人员变成小老板，使他们承担一些责任，这是我们每一年根据整个企业发展不同阶段，推出不同计划支持整个组织的计划。

　　干部年轻化

　　经济观察报：整个苏宁的管理团队往年轻化的方向发展，对于35岁-40岁的中年人会不会产生挑战，例如有些大企业提出35岁转岗或者提前退休，您怎么看?

　　孟祥胜：我们不可能做得那么简单，但始终坚持干部的年轻化。

　　当然这不是简单的年龄划分，还包括整个经营和业务方面不断发展变化时，有些干部产生安逸思想，有些干部按部就班，不再钻研改进创新的意识。怎么办?一方面，有干部提出要求，不断提拔80后的总裁、85后的总经理、90后的经理。

　　去年选拔时，我们已经选到85-88年人做大区总经理。不过，我们任用干部绝对不是说胜任就放在这个位置上。我们想的是说，如果今年不能胜任，明年能不能。如果可以，今年就把你放到这个位置上，在岗位上成长。

　　这样才能保证企业保持新鲜活力，当然现在企业组织不断扩大，有足够空间容纳这些人员，如果一些老员工跟不上，我们可能会调整岗位，让他们做适合的岗位。但干部不能不思进取，或是能力跟不上、影响企业发展，这样的话企业才能够保持活力。（来源: 经济观察报  陈伊凡 李贝贝）